PROCESOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

PROCESO DE FORMALIZACIÓN

La formalización o normalización es un proceso por el cual se establecen normas, procedimientos y medios para administrar las actividades de la organización. El diseño de los procesos es usualmente formalizado en el Manual de Procedimientos, en donde se establecerán procesos que generan servicios y satisfacen las necesidades de los usuarios en el sistema.

Cuando se definen los usuarios, necesidades, servicios y procesos de la organización, se diseñan las unidades organizacionales con objetivos específicos, que conformarán áreas agrupando unidades que requieren relacionarse según el ámbito de su competencia. El diseño organizacional se formaliza en el Manual de Organización y Funciones, Manual de Procedimientos, formularios, diagramas de flujo, entre otras formas utilizadas.

PROCESO DIMENSIONAL

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en análisis internos y externos, tomando en cuenta sus lineamientos estratégicos y objetivos. Pero cuando las organizaciones avanzan, identifican dimensiones críticas y desarrollan roles o tareas que se deben realizar de forma específica, lo que determinan la creación de dependencias según el criterio de especialización. Los miembros de estas dependencias o áreas se transforman en especialistas que les permite visualizar los problemas y/o soluciones de una manera particular y compartida con otros miembros de su especialidad.

PROCESO DE COMPLEJIDAD

Un sistema es complejo cuando algunos elementos no se relacionan unos con otros de forma directa. Esta caracerísica depende del tamaño de la organización y su entorno. El proceso de diseño organizacional permite reducir esta variabilidad.
Los elementos identificados son por diferenciación horizontal (forma predominante de la división del trabajo), diferenciación vertical (es de nivel jerárquico y según el número de posiciones) y dispersión espacial (el personal es disperso físicamente separando centros de poder y labores). Las dos primeras presentan problemas de control, comunicación y coordinación.


PROCESO DE DIFERENCIACIÓN E INTEGRACION

El proceso de diferenciación hace posible clasificar las actividades con el propósito de definir etapas según la complejidad del sistema. El proceso de integración implica la coordinación y el control en los diversos subsistemas que tiene la organización para mantener su integridad, el cual puede plantearse como solución en el diseño organizacional.
La organización como un sistema de decisiones tiene relevancia en el entorno organizacional. Con las premisas de decisión se establece la necesidad de un diseño organizacional bajo una estructura formal o en función a una estrategia general.

Los modelos de estructuración de actividades organizacionales son de carácter autoritario, paternalista, consultivo y participativo, según las siguientes variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control. Las estructuras que adoptan las organizaciones pueden ser orgánicas o mecánicas. 

MODELOS ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACIÓN

Formas simples	•   Modelo lineal. •   Modelo funcional. •   Modelo adhocrático.
Formas complejas clásicas	•   Modelo lineal-funcional. •   Modelo divisional. •   Modelo matricial. •   Modelo colegial.

1. Modelo Lineal: se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando. Es una forma aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento.

2. Modelo Funcional: se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.

 

3. Modelo adhocrático: no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.

Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus miembros.

4. Modelo lineal-funcional: se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.

5. Modelo divisional: Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.

 

6. Modelo matricial: La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la base de operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. 

 

7. Modelo Colegial: Esta es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que incorpora es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de actuación que facilita los problemas de coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica.

En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores, especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.

http://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-empresas/libros/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2/unidad-didactica-2-el-sistema-de-direccion-y-organizacion-principios-y-modelos-organizativos/5-modelos-basicos-de-organizacion/

ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. Especialización del Trabajo: División de las actividades laborales en tareas separadas. Cada persona se especializa en realizar una actividad específica en lugar de hacerlo todo.

2. Departamentalización: Es la base sobre la cual se agrupan los puestos de trabajo en unidades orgánicas. Una vez definidas que tareas se llevaran a cabo y quienes las realizaran, es necesario agrupas las actividades para que el trabajo se realice en forma coordinada e integrada.

Existe diferentes formas de departamentalización: por funciones, por área geográfica, por línea de productos, por procesos, por clientes.

3. Cadena de Mando: Es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos hacia los más bajos, lo cual especifica quien le reporta a quien.

4. Tramo de control: Es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz.

5. Centralización: Es el grado en el que la toma de decisiones se centra en los niveles superiores de la organización.

Descentralización: Es el grado en el que los empleados de niveles inferiores proporcionan información y toman las decisiones.

6. Formalización: Es el grado en el que los trabajos de una organización están estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.

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LIDERAZGO EN UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DENTRO DE UNA COMPAÑÍA

Los diferentes modelos que se utilizan para mostrar y desarrollar ese liderazgo en una compañía son prescindibles e intercambiables, a continuación se explican algunos modelos actualmente muy utilizados en las compañías así:

MODELO DE CONTINGENCIA:

Basado en la ley de la variedad requerida Ashby: cuando las relaciones entre el sistema y el entorno se encuentran caracterizadas por la diferencia entre complejidad de uno y de otro, es muy común que el sistema siempre menos complejo que su ambiente para poderse relacionar con él, deberá tener una actuación selectivamente.

El encuentro entre organización y ambiente se basa en 2 procesos fundamentales:

• Diferenciación: La organización se encarga de preparar partes de sí misma para minimizar la complejidad de su entorno, esta se va estructurando en sub-partes organizacionales dedicadas a responder las diversas demandas ambientales provenientes de los distintos sub - ambientes con lo que la organización tienes relación.

• Integración: Este evita que la fuerza centrífuga de la diferenciación despedace la organización en sub-organizaciones esto conlleva a que se pierda la identidad del sistema organizacional como un todo. A través de la integración se busca que la integración de todos los subsistemas colaboren entre si y se complementen para cumplir con los fines organizacionales.

Cuando se termine  el análisis, también se deberá concluir con:

1. Las formas organizacionales.
2. Relación de empresa -  individuo.
3. División de trabajo.
4. Planificación de actividades.
5. Relaciones interpersonales.
6. Condiciones de entorno.
7. Exigencias de la empresa.
8. Grado y tipos de mecanismos de control utilizados.
9. Sistemas comunicados.

MODELO MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA CINCO:

Concluye que toda actividad humana organizada implica la división del trabajo en las tareas a ser realizadas y la coordinación de estas tareas lo que significa un trabajo colectivo.

Este modelo plantea la organización en cinco partes así:

1.    Cumbre estratégica: Alta gerencia.

2.    Línea media: Gerentes.

3.    Núcleo operativo: operarios.

4.    Tecno estructura: expertos que estandarizan el trabajo.

5.    Staff de apoyo: servicios indirectos como cafetería, relaciones públicas.

También plantea cinco mecanismos coordinadores básicos:

1.    Ajuste mutuo: coordinación del trabajo a través de la comunicación informal.

2.   Supervisión directa: supervisor que coordina el trabajo de sus subordinados directos, siendo su responsabilidad el cumplimiento de la tarea global.

3.    Estandarización de los procesos de trabajo: se específica los contenidos del trabajo.

4.    Estandarización de productos: se específica el resultados del trabajo.

5.    Estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores.

Este esquema permite representar las perspectivas teóricas sobre el funcionamiento de la organización representados en cinco modelos organizacionales:

1.    Estructura simple: supervisión directa -  cumbre estratégica.

2.    Burocracia mecánica: estandarización de procesos -  tecno estructura.

3.    Burocracia profesional: estandarización de destrezas y conocimientos -  núcleo operativo.

4.    Forma divisional: estandarización de productos – línea media.

5.    Adhocracia: ajuste mutuo – staf de apoyo.

MODELO DE HAX Y MAJLUF:

Este modelo de acuerdo a con la teoría de Lawrence y lorsch, en donde afirman que una mejor forma de organización de debe diseñar los objetivos estratégicos y, en ese sentido la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia, asi mismo aducen que la cultura de una organización condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina lo elementos básicos de la estructura, también coinciden con Lawrence y Lorsch en cuanto a los procesos de diferenciación e integración como fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional.

Teniendo en cuenta a Hax y Majluf, estos sugieren tres pasos para diseñar una organización así:

1. Definir una estructura organizacional básica, que representa la decisión principal de los negocios que se encuentran en la organización.

2. Definición detallada de la estructura organizacional, en este paso se reviste a la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales que hacen a la organización.

3. Especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión (planificación, sistemas de información y comunicación, control de gestión, sistemas de gestión de recursos humanos y recompensas).

De igual manera estos autores estiman que son dos roles principales los que debe cumplir una estructura organizacional:

A.   Apoyo a la implementación de programas estratégicos.

B.  Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.

Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura pero además es posible que la organización pierda sus potencialidades y esta deba ser revisada.

Ante lo anteriormente descrito estos autores revelan ciertos síntomas de una estructura organizacional inadecuada:

1.  Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente.

2.  Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico (este ocupa demasiado tiempo en temas operacionales).

3.  Clima de trabajo conflictivo, el sistema de recompensas y de motivación debe estar en armonía con la estructura.

4.  Falta de coordinación entre las divisiones. Esto indica un falla en los mecanismos de integración.

5.  Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización, donde se hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades.

6.  Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.

7.  Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos, debido a esto se deberá requerir una revisión urgente de la estructura. La organización deberá replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura adecuada a la estrategia.

Hax y Majluf hacen énfasis especialmente en la necesidad de establecer una coherencia entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda la organización para que la misma sea efectiva. Es así que la empresa debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de impartirles una visión estratégica compartida que se base en valores esenciales, es por eso que la visión debe ser grabada en dos procesos así:

1. Adecuada utilización de los procesos administrativos (planificación, sistemas de comunicación, gestión de recursos humanos etc.)

2.  Adecuada comprensión y uso de procesos informarles. Se trata de relaciones con los líderes naturales, los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento, como ser la obediencia, empatía. Etc.

La estrategia de una organización debe basarse en la cultura de esta, La cultura ofrece la identidad de la organización y garantica la transmisión de las creencias compartidas por todos los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella.

Toda vez que los miembros de una organización actúan como individuos o como grupos, Ellos reaccionan a los mecanismos formales, los cuales influirán en su comportamiento, esto no dará como resultado un clima que pueda favorecer el logro de los objetivos particulares u los de la organización. La gestión estratégica deberá crear las condiciones necesarias para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos.

MODELO PROPIO, (PARA ARMAR “DO IT YOURSELF”)

Un modelos es de gran utilidad en el diagnostico organizacional, pues el modelo puede ser confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo evaluativo del devenir organizacional, en la elaboración del modelo organizacional. Para la construcción del modelo se debe cuidar de elegir las variables relevantes y las relaciones entre éstas, para ello se debe tener en cuenta los siguientes conceptos, de los cuales se deben elegir los más importantes y pertinentes pata elegir un modelo propio de acuerdo a la estructura organizacional:

Organización – Ambiente:

La organización debe ser entendía dentro de su entorno. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la constitución del sistema organizacional, en sus procesos de poder, comunicaciones, motivación, relación con sus miembros, etc.

Para ello se debe tener en cuenta:

·         Historia de la organización.

·         Relaciones entre la organización y la sociedad.

·         Inserción ecológica de la organización.

·         Inserción de los miembros en la sociedad.

Cultura y cultura organizacional:

La organización se caracteriza por una identidad, por sus particularidades, su quehacer organizacional, También la cultura de la sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta ya que permitirá o impedirá modos concretos de relación organizacional.

Para ello debe tenerse cuenta:

·         Mitos acerca del trabajo.

·         Creencias acerca de las relaciones laborales.

·         Creencias acerca de los plazos.

·         Héroes y villanos.

·         Héroes anónimos.

·         Valores compartidos.

·         Estilo de vida inducido por la organización.

Estructura:

Permite visualizar el perfil de la organización, para ello se debe tener en cuenta:

·  Descripción de los miembros de la organización, en términos de edad, sexo, educación, antecedentes laborales, etc.

· Descripción de la estructura de la organización: organigrama, diagrama de planta, organización del trabajo.

·   Identificación de departamento y grupos formales de trabajo.

·  Descripción de subunidades; se trata de una organización funcional, divisional, matricial, híbrida; niveles y pesos relativos de la línea y el staff.

Comunicaciones:

Es central diagnosticarlas para conocer sus problemas principales, Todo problema de la organización es un problema de comunicación y puede ser detectado a través del sistema de comunicaciones.

Debe tenerse en cuenta:

·         Descendentes.

·         Ascendentes.

·         Horizontales.

·         Formal vs informal: el rumor.

Poder, autoridad y liderazgo:

El poder formal y el informal son complementarios y pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se intenta actualmente de posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de poder emergente o liderazgo.

Para este se debe tener en cuenta:

·         Definición de la línea de mando.

·         Estilos de mando.

·         Aparición del liderazgo.

·         Criterios de surgimiento del liderazgo.

·         Existencia de liderazgo ejecutivo.

·         Prestigio y status formal vs informal.

·         Organización informal.

Motivación:

Para el logro de las metas organizacionales es necesario que los miembros de la misma demuestren un apoyo y compromiso en su búsqueda. Interesa indagar de esta manera en los mecanismos utilizados por la organización para lograrlo y el cual es la motivación de los trabajadores.

Para ello se debe tener en cuenta:

·         Políticas de administración de Recursos Humanos adoptadas.

·         Preocupación por motivación laboral.

·         Motivación existente hacia los fines organizacionales.

·         Agrado o desagrado hacia las condiciones laborales por parte de los trabajadores,

·     Satisfacción o insatisfacción con respecto al interés que demuestra la organización por sus miembros.

·         Motivaciones individuales.

Clima laboral:

Atmósfera laboral creada entre los propios trabajadores y su relación con los superiores, teniendo en cuenta:

·         Sensación con respecto al ambiente laboral.

·         Relaciones informales.

·  Existencia o inexistencia de reconocimiento por trabajo realizado y sensación de pertenencia a la organización,

·         Clima laboral con respecto a normatividad organizacional.

Sindicatos:

Son vistos como un medio para canalizar las inquietudes por parte de los trabajadores, para poder hacer uso de la defensa o hacerse oír; se debe tener en cuenta:

·         Existencia de sindicatos.

·         Proceso de selección de líderes.

·         Posición del sindicato frente a conflictos.

·         Imagen de los dirigentes,

·         Influencia en políticas y toma de decisiones organizacionales.

·         Problemas sindicales.

Toma de decisiones:

Teniendo en cuenta que es el proceso de mayor significado dentro de la organización, es por ello que la comprensión del mismo debe ser precisa para la elaboración de un acertado diagnóstico.

Para ello se debe tener en cuenta:

·         Premisas de decisión.

·         Quienes y en qué grado participan en la toma de decisiones.

·         Canales de decisión.

·         Especificidad de las decisiones.

·         Hasta qué nivel se adoptan y qué pasos se desarrollan hasta ser ejecutadas.

Ø  Rodríguez Mancilla, D. (2005). Diagnóstico organizacional (Vol. 10). Alfaomega. Ediciones Universidad Católica de Chile.

Ø  Gibson, J. L. D., Ivancevich, J. H., Konopaske, J. M., Gibson, R. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. H., ... & JESUS, R. (2006). Organizaciones: comportamiento, estructura, procesos. McGraw-Hill,.